“軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，后人發(fā)，先人至，此知迂直之計(jì)也。”《孫子兵法》中的這段名言，道出了策略運(yùn)用的一個(gè)重要法則：采取間接的方法、迂回的方式，往往能以最小阻力達(dá)成最大的預(yù)期。

　　實(shí)踐表明，戰(zhàn)爭的阻力主要來自敵方，改革的阻力主要來自己方。改革是對既得利益的打破、已有模式的解構(gòu)，因而不可能一呼百應(yīng)、一帆風(fēng)順，必然會遇到種種挑戰(zhàn)甚至刁難。面對這種情況，誠如專家所言：軍事改革本來就是“鐵腕事業(yè)”，靠“鐵腕”強(qiáng)力推動必不可少。1960年走馬上任的美國防部長麥克納馬拉，制訂并推行“規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)”，以“照此辦理、否則走人”的強(qiáng)人姿態(tài)，保證了該計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。數(shù)年前，美國另一位防長拉姆斯菲爾德推動軍事轉(zhuǎn)型，同樣采用“不換腦筋就換人”的鐵人手腕，才使轉(zhuǎn)型規(guī)劃見到了雛形。然而，這兩位國防部長帶來的“遺憾”也值得深思。麥克納馬拉的改革因忽視對人的精神因素的提升，為后來的越戰(zhàn)埋下了失敗伏筆。拉姆斯菲爾德的改革因過于冒進(jìn)和理想化，最后有不少被繼任者推倒重來。

　　由此可見，破解改革阻力，“鐵腕”自有其不可替代的“硬度”，但也容易留下“硬傷”，它最大的問題是缺乏足夠的民意理解與支持。曾被列寧稱為“中國十一世紀(jì)偉大的改革家”的王安石，盡管抱著“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的豪情和決心，結(jié)果卻無疾而終。他的失敗，不是因?yàn)楦母锏姆较虿粚︻^，而是改革的方法有問題。在沒有凝聚共識之前就強(qiáng)力推行改革，以致引來反彈。

　　“社會從未打算欣然接受任何發(fā)明”，這是大發(fā)明家愛迪生的感慨。改革恐怕更是如此。那么愛迪生如何讓社會欣然接受自己的發(fā)明呢？他頗費(fèi)了一番心思，而且很講究方式方法。愛迪生推廣電時(shí)，最大的阻力是煤氣。因?yàn)楫?dāng)時(shí)照明都是用煤氣，電發(fā)明以后對煤氣是很大的挑戰(zhàn)。愛迪生害怕那些搞煤氣的企業(yè)聯(lián)手反對他，所以宣傳說電的照明只比煤氣亮那么一點(diǎn)點(diǎn)。此舉既降低了推廣電的阻力，也使用電逐漸得到越來越多人的認(rèn)可，并最終取代了煤氣。如果愛迪生一開始就說：電是革命性的，我發(fā)明的這個(gè)電使用以后你們煤氣就完蛋了。那估計(jì)他的阻力就會大得多，也很難成功。

　　古人說：“求忌直也，曲之乃得。”許多事有時(shí)用直接方法去辦，不如用間接的方法繞一下辦得好。“繞”的目的之一，就是化解反對的力量、減少前行的阻力。改革有時(shí)也是妥協(xié)的產(chǎn)物，這種妥協(xié)，不是喪失原則，而是為了退一步、進(jìn)兩步。所謂改革的共識，實(shí)質(zhì)上就是通過彼此互動、互讓，形成一個(gè)讓大家都能接受的最大公約數(shù)。

　　軍隊(duì)素來以嚴(yán)格執(zhí)行命令而著稱，素來強(qiáng)調(diào)“理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行”。但“理解了”與“不理解”，“自覺性”與“強(qiáng)制性”，在執(zhí)行的效率和效果上畢竟有所不同。我們推進(jìn)改革，要在重視搞好動員教育的同時(shí)，在方式方法上多開拓一下思路，多講求一些溝通和變通，進(jìn)而讓廣大官兵在“心的點(diǎn)頭”中自愿投身到改革實(shí)踐之中。這看起來雖然慢了點(diǎn)，實(shí)際卻可能步入了改革的快車道。

(來源:解放軍報(bào))