“軍爭之難者,以迂為直,以患為利。故迂其途,而誘之以利,后人發(fā),先人至,此知迂直之計(jì)也。”《孫子兵法》中的這段名言,道出了策略運(yùn)用的一個(gè)重要法則:采取間接的方法、迂回的方式,往往能以最小阻力達(dá)成最大的預(yù)期。
實(shí)踐表明,戰(zhàn)爭的阻力主要來自敵方,改革的阻力主要來自己方。改革是對既得利益的打破、已有模式的解構(gòu),因而不可能一呼百應(yīng)、一帆風(fēng)順,必然會遇到種種挑戰(zhàn)甚至刁難。面對這種情況,誠如專家所言:軍事改革本來就是“鐵腕事業(yè)”,靠“鐵腕”強(qiáng)力推動必不可少。1960年走馬上任的美國防部長麥克納馬拉,制訂并推行“規(guī)劃、計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)”,以“照此辦理、否則走人”的強(qiáng)人姿態(tài),保證了該計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。數(shù)年前,美國另一位防長拉姆斯菲爾德推動軍事轉(zhuǎn)型,同樣采用“不換腦筋就換人”的鐵人手腕,才使轉(zhuǎn)型規(guī)劃見到了雛形。然而,這兩位國防部長帶來的“遺憾”也值得深思。麥克納馬拉的改革因忽視對人的精神因素的提升,為后來的越戰(zhàn)埋下了失敗伏筆。拉姆斯菲爾德的改革因過于冒進(jìn)和理想化,最后有不少被繼任者推倒重來。
由此可見,破解改革阻力,“鐵腕”自有其不可替代的“硬度”,但也容易留下“硬傷”,它最大的問題是缺乏足夠的民意理解與支持。曾被列寧稱為“中國十一世紀(jì)偉大的改革家”的王安石,盡管抱著“天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤”的豪情和決心,結(jié)果卻無疾而終。他的失敗,不是因?yàn)楦母锏姆较虿粚︻^,而是改革的方法有問題。在沒有凝聚共識之前就強(qiáng)力推行改革,以致引來反彈。
“社會從未打算欣然接受任何發(fā)明”,這是大發(fā)明家愛迪生的感慨。改革恐怕更是如此。那么愛迪生如何讓社會欣然接受自己的發(fā)明呢?他頗費(fèi)了一番心思,而且很講究方式方法。愛迪生推廣電時(shí),最大的阻力是煤氣。因?yàn)楫?dāng)時(shí)照明都是用煤氣,電發(fā)明以后對煤氣是很大的挑戰(zhàn)。愛迪生害怕那些搞煤氣的企業(yè)聯(lián)手反對他,所以宣傳說電的照明只比煤氣亮那么一點(diǎn)點(diǎn)。此舉既降低了推廣電的阻力,也使用電逐漸得到越來越多人的認(rèn)可,并最終取代了煤氣。如果愛迪生一開始就說:電是革命性的,我發(fā)明的這個(gè)電使用以后你們煤氣就完蛋了。那估計(jì)他的阻力就會大得多,也很難成功。
古人說:“求忌直也,曲之乃得。”許多事有時(shí)用直接方法去辦,不如用間接的方法繞一下辦得好。“繞”的目的之一,就是化解反對的力量、減少前行的阻力。改革有時(shí)也是妥協(xié)的產(chǎn)物,這種妥協(xié),不是喪失原則,而是為了退一步、進(jìn)兩步。所謂改革的共識,實(shí)質(zhì)上就是通過彼此互動、互讓,形成一個(gè)讓大家都能接受的最大公約數(shù)。
軍隊(duì)素來以嚴(yán)格執(zhí)行命令而著稱,素來強(qiáng)調(diào)“理解了要執(zhí)行,不理解也要執(zhí)行”。但“理解了”與“不理解”,“自覺性”與“強(qiáng)制性”,在執(zhí)行的效率和效果上畢竟有所不同。我們推進(jìn)改革,要在重視搞好動員教育的同時(shí),在方式方法上多開拓一下思路,多講求一些溝通和變通,進(jìn)而讓廣大官兵在“心的點(diǎn)頭”中自愿投身到改革實(shí)踐之中。這看起來雖然慢了點(diǎn),實(shí)際卻可能步入了改革的快車道。
(來源:解放軍報(bào))